“高压电源关闭，经检测无电流通行，小刘，请上杆执行高压检修任务。”漳平煤业供电所生产调度室主任杨工程师对供电维修车间小刘下达上杆操作的指令。这是该所执行安全供电程序的一个步骤，也是该所实行企业精细管理的一个剪影。漳平煤业供电所职工23人，其于2003年成立，2008年原机修厂职能划归供电所，供电所办公楼搬至原机修厂办公场所办公。其下辖文宾山变电站、供电所修理车间、金工车间。现有35KV变电站1座，主变容量2000KVA。所辖6KV高压架空线个。供电所按照《煤矿安全规程》、《煤矿电气试验规程》的要求，做好一年一度电气设备预防性试验工作，完成架空线路上所有避雷器的耐压试验、井下6KV电缆的绝缘检查、泄漏试验、地面各变电点接地电阻的测定、各台运行变压器油的取样化验、文宾山变电站关键设备检修、调试、更新，确保供电系统安全稳定运行。把好工程设计、设备选型关，到现场调研，结合实际进行规划、制定具体施工措施。加强工程项目施工跟踪、管理、质量把关。同时注重图纸资料的收集、整理、保管。对设备、线路更换或更新，及时进行核对、绘图。并将积累的资料做了整理，分门别类入盒归档。还尽可能做好供电资料电子文档保存，确保资料的完整性、延续性。如去年文宾山变电所扩建安装、年终试验数据都进行归档。再者加强业务技术培养和训练，提高工程技术人员业务素质。定期对技术人员及技术工人进行业务技能培训，主要是对实际在做的工作存在的技术难题进行解剖分析，让大家对问题的原因有了更深刻了解。技术员小张告诉笔者，去年公司实行机电工和机电技术员评聘专业考试，供电所李所长和生产技术办潘主任连续20多天利用夜晚时间在所里办起了补习班，所里6名应考人员，5名进入了第二轮考试，是全公司入围比率最大的单位。供电所每周五下午定期召开生产调度例会，所领导班子通过这一工作管理平台，及时了解车间负责人在干什么、怎么干，车间班组的负责人工作中出现的问题能及时反映、解决，通过不断交流反馈，实现动态管理，有利于更加明确工作方向，开展不同时期的重点工作，达到上下联动效果，确保各项工作圆满完成。供电所尽可能解决一线职工后顾之忧，让有一技之长的员工安心工作、发挥特长员工家庭实际困难得到解决，所里优先雇佣困难职工家属做好所里环境美化、仓库管理等工作。如供电车间职工小谭由于女儿身体欠佳、爱人下岗、家庭较为困难，所里安排其爱人在所里管理仓库，每月有400多元的收入。这名电工连续两年被公司高聘为技师，成了车间的业务骨干，去年还加入了党组织。金工车间技术小杨骨干爱人没工作，所里安排其爱人负责生活区环境卫生绿化美化工作。去年6月份小杨也向支部递交了入党申请书。供电所还着力控制非生产性费用支出。建立完整材料领用、办公用品发放、小车费用考核等管理办法，制定一系列完善的制度，杜绝“跑、冒、滴、漏现象发生。特别对工具车实行公里耗油与行车公里数考核，车辆维修要求先填报“车辆维修项目确认单”，报有关部门审核批准，才可以进行维修。降低供电成本支出，推广应用节能型产品，公司所有高能耗变压器全部更换为节能型变压器。并做好变电站无功补偿装置节电管理，要求变电站运行电工根据负荷变动情况及时投切无功补偿装置，使每月电网功率因素达到0.9以上，减少购电成本的支出。还开展收旧利废活动，节约材料成本。坚持做好每月供用电量的平衡分析工作，发现各分路电量与总有功电量不平衡，及时查找分析，杜绝漏洞。供电所车间班组之间给人们一种捆在一起解不开绑的团队的感觉。在供电所一线车间班组效益工资进行二次考核，提高职工生产积极性和工作主动性。供电维修车间负责安装的电气技改安装工程，所里按工程人工费实际发生额提取35%作为补贴，由车间自行分配给参与工程的作业人员。金工车间效益工资实行计件管理，把人工工资测定到每件产品上。再由所里进行第一次效益工资考核。考核领导小组于次月10日前考核车间上个月效益工资，以车间整体完成的产品售价为依据，按每件产品利润的26%提取车间效益工资。车间主任将工种做到合理搭配，实现员工保工资均衡的目标，进行第二次效益工资分配。根据同步配套结算办法，把考核的效益工资总额按照车间每位人员上月来完成的工作量，分配出个人所得的当月计件工资。据调查，供电所连续三年超额完成漳平煤业公司下达的生产经营任务指标，连续三年成为漳平煤业公司先进单位，成为了该司精细化管理的一根标杆，真做到了麻雀虽小五腑俱全，精细管理突现效益。
商务部信用体系建设领导小组成员，商务部和国资委开展全国行业信用评估的执行机构。
